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1、项目范围管理要做好以下三方面工作：
1）明确项目边界
2）对项目执行工作进行监控
3）防止项目范围发生蔓延
2、项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS字典。判断项目是否完成要以范围基准来衡量。而新产品范围是否完成，则根据新产品是否满足了新产品描述来判断。
3、项目范围管理主要是通过规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围六个过程来实现。其中前4个过程组属于规划过程组，后两个属于监控过程组。
4、规划范围管理是编制范围管理计划，主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
5、需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。需求管理计划包括以下内容：
1）如何规划、跟踪和汇报各种需求活动
2）需求管理需要使用的资源
3）培训计划
4）项目干系人与需求管理策略
5）判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程
6）需求跟踪结构
7）配置管理活动
左半部分表明，从用户原始需求可向前追溯到需求文件，这样就能区分出过程或项目结束后由于变更受到影响的需求，从需求文件回溯到相应的原始需求，确认每个需求的出处。
右半部分表明，由于在项目实施过程中，产品需求转变为设计和测试等实现元素。
6、定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。
7、定义范围最重要的任务就是详细定义项目的范围边界。
8、项目范围说明书内容：
1）产品范围描述
2）验收标准
3）可交付成果
4）项目的除外责任
5）制约因素
6）假设条件
9、子项目需要持续分解为工作包，直到整个项目都分解为可管理的工作包。建议工作包大小应该至少需要8小时，而总完成时间也不要大于80小时。
10、控制帐户是一种管理控制点，在该控制点上，将范围、预算、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。
11、控制帐户是WBS某个层次上的要素，可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个要素。
12、规划包是指在控制帐户下，工作包之上的WBS要素，由于当前无法分解到编制项目管理计划所需要的详细程度，规划包是暂时用来做计划的。
13、项目分解需要开展以下工作：
1）识别和分析可交付成果及相关工作
2）确定WBS的结构和编排方法
3）自上而下逐层细化分解
4）为WBS组件制定各分配的标识编码
5）核实可交付成果分解的程度是恰当的
14、在项目管理实践中，可以按照下列方式进行分解
1）项目生命周期的各阶段作为分解的第二层
2）主要可交付物作为分解的第二层
3）整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件
15、WBS不是某个项目成员的责任，应该由全体项目团队、用户和项目干系人共同完成和一致确认。
树型结构图的WBS层次清晰、直观性和结构性强，但对大的、复杂的项目很难表示出项目全貌
表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目所有的工作要素。
16、注意事项
1）WBS必须面向可交付成果
2）WBS必须符合项目的范围
3）WBS的底层应该支持各计划控制
4）WBS的元素必须有人负责
5）WBS应该控制在4-6层
6）WBS也要控制外包出去的工作
7）WBS编制需要所有干系人及项目团队成员参与
8）WBS并非一成不变
17、确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。在确认范围前，项目团队需要先进行质量控制。
18、核实产品是针对产品是否完成，在项目（或阶段），结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整，确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段确认验收过程。
19、确认范围和质量控制不同之处：
1）确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准）
2）质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行而质量控制不一定在阶段末尾进行
3）质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。
20、确认范围也项目收尾的不同之外在于：虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段末进行，但确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所在做的流程性工作。确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。
21、控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准维护。
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