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应用架构

应用架构（Application Architecture）是描述了IT系统功能和技术实现的内容。应用架构分为以下两个不同的层次：

企业级的应用架构：企业层面的应用架构起到了统一规划、承上启下的作用，向上承接了企业战略发展方向和业务模式，向下规划和指导企业各个IT系统的定位和功能。在企业架构中，应用架构是最重要和工作量最大的部分，他包括了企业的应用架构蓝图、架构标准/原则、系统的边界和定义、系统间的关联关系等方面的内容。

单个系统的应用架构：在开发或设计单一IT系统时，设计系统的主要模块和功能点，系统技术实现是从前端展示到业务处理逻辑，到后台数据是如何架构的。这方面的工作一般属于项目组，而不是企业架构的范畴，不过各个系统的架构设计需要遵循企业总体应用架构原则。

应用架构主要以架构图的方式描述系统的组成和框架，一般从系统功能和系统技术层次两个架构视角进行设计：

1. 系统功能视角的应用架构图

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2. 系统技术层次视角的应用架构图 

业务架构

—-摘自《自主变革的基石 制造企业管理技术及SOA实践》

    主要考虑部署，例如你不同的应用如何分别部署，如何支持灵活扩展、大并发量、安全性等，需要画出物理网络部署图。按照应用进行划分的话，还需要考虑是否支持分布式SOA。

    每一个典型业务，都可以把它想象为一台运行中的机器，而其中的每个业务组件便是构成这台机器的功能模块。之所以要利用组件来进行业务架构的搭建，正是因为组件具有上述特性，这些特性能确保搭建的典型业务架构图，既完整有效、又无功能冗余，而且有利于今后展开系统架构的组件分析和设计。这样的架构能告诉我们：是由哪些内容相对独立的业务模块构成了这项典型业务。如对其中的每一个业务组件之间的作业关联关系、相互沟通的方式进行研究，就能掌握整个业务架构的协同作业水平；如果对每一个业务组件都采用前述外特性定义的方法加以描述，就能掌握这些组件当前能完成哪些独立的业务内容以及能达成哪些业务目标。本节重点介绍利用业务架构图分析典型业务的分析方法，分析的对象就是业务架构在功能构成方面的完整性和合理性。

   首先，需要表达出当前的典型业务是由哪些业务组件构成的。基本可以断言，大家在开始按上述三个层次描述某个典型业务的构成时，一定会对应该如何定义管理层和决策层的业务组件感到困惑，这是非常自然的反应。因为，至今以来，大家总是在研究执行层的作业方式，不会去、也不敢去研究管理层和决策层的作业能力。但在不远的将来，我们的企业注定要进入业务协同和系统整合的时代，所以，大家现在应该开始学习如何定义和建立管理层和决策层业务组件的具体方法了。

典型的整车生产企业产品开发业务的业务架构示意图

   如典型的整车生产企业产品开发业务的业务架构示意图所示：当我们对于某项典型业务的业务组件的构成进行初步的归纳后，能够得到该项业务的一个整体的框架结构，我们可以称之为“业务架构图”，以及在这个框架内，企业中三个层级的员工在该项业务上分别从事着哪些作业内容。分析执行层的业务作业方式和作业规律，你觉得很正常，但如果让你去分析作为你上司的管理层、甚至决策层的作业方式和作业规律时，你也许会感到有所不安。这种心理反应，实际上正好反映出目前很多企业中的一种能力倒置现象的产生原因。很多人都了解这样的事实，那就是，企业中的很多升职后的中高层领导，在就位后的很长时间内，不能进入应有的管理角色中，这绝对不只是个人能力的差异问题，而主要是因为我们的中高层领导总是习惯地认为：研究执行层的作业方式和规律才是他们的主要职责，而没有注意到自己的作业内容和作业方式在整个作业链条中的重要作用，其结果，自然是管理层和决策层领导们的业绩，只好取决于执行层作业人员的努力程度，这种习惯也导致我们的中高层领导们不会去研究影响自己判断能力和决策能力的技术瓶颈是什么。而很多新出现的现代管理模式，实际上就是为了解决中高层领导们的作业能力问题，或是为了解决三个业务层级之间的信息沟通能力的问题，这也就是为什么业务架构分析人员还必须分析战略层和管理层作业形态的原因。下面将分别说明上述三个不同层次作业组件的特点：

（1）战略层业务组件

   战略层业务组件自然是用于定义和规范战略层决策人员的业务行为的。那么，哪些人员可以归类于战略决策层之中呢？一般说来，在典型的制造企业中，部长以上的领导应被理解为企业战略决策人员，因为，他们通常已脱离具体的、单一的业务管理，他们通常会被要求在某个综合业务的专业领域提出战略性规划，并按规划进行部署和指挥。但在很多企业中，还设置有经营管理课或战略策划部等机构，其中的一些专门从事为决策层领导进行战略数据分析和提出具体方案的高级管理人员，也应该被认为是战略层业务组件中的业务人员。

 战略层业务组件通常应按如下的作业基准进行设计：

– 对于特定的典型业务，是否具备有效的战略规划编制和调控能力。

这里提到的调控能力，是指当企业经营发生重大的内部或外部环境变化时，企业内部是否具备能对既定规划及经营目标做出及时分析和调整的响应机制和具体的作业标准。

– 制定、发布以及变更经营战略规划的流程和作业规则是否明确。

这只是一个规范作业流程的问题，在很多企业内部，通常具有手工审批，进行传递的流程，有时存在指令重复、重要度不明、不易追溯等管理问题。

– 是否能及时、准确地获取相关战略指标的动态统计数据（用于决策）。

这是直接影响战略层决策能力的重要条件。这里提到的及时和准确，往往可以作为衡量一个企业管理技术水平的标尺。

– 战略指标数据是否能明确指向具体部门或具体业务组件（用于能力评价）。

这同样是一项检验企业管理技术水准的重要课题，在此后的第七和第八章中，将对此课题展开详细的讨论。

– 是否具有根据设置的危机监控标准，及时触发决策机制的系统反应能力（确保决策的及时性）。

这是一个技术含量最高的课题，任何企业都很难达到这样的水准，只有在管理方法和技术手段方面同时达到很高水准的企业，才能有效展开这一类课题的研究活动。但这一课题显然是所有企业都需要瞄准的目标。

   当然，上述的作业基准未必一定完整和精准，只是按照对一般指挥机构职能的理解来考虑的。例如，企业每年需要设置生产成本控制的战略目标，如经营层的业务人员（实际上是一些领导们）能按图2的成本控制图谱获取所有部门和所有组件的目标达成数据的话，自然就能及时做出相应的评价、指导和决策调整。关于如何实时采集和展现业务状态数据、以及如何设计战略决策信息舱的详细情况，请参见第八章《商业智能和可视化管理》的内容。

单车成本构成示意图

（2）管理层业务组件

由于管理层处于决策层和执行层之间，从信息沟通的角度来说，具有上情下达、下情上报的职责，一般情况下，上情下达比较容易实现，但下情上达则相对困难，存在诸多的管理和技术问题。管理层业务组件应以提升管理层控制业务过程的能力、以及提高管理层和执行层及战略层之间的信息沟通能力为主线进行设计。管理层作业的重点应按如下思路设置：

– 对于某个典型业务的企业战略，是否具有明确的计划编制、监督实施等作业标准。

如部门接受了达成企业某个战略，或实现某个企业年度指标的任务时，应该按照既定的作业标准，进行自身业务能力的分析、指标的分解、作业分工以及过程控制方法的确定等作业，以确保该项战略目标或年度绩效指标能按计划展开，并确保其实施过程能得到有效的监控。

– 相关的典型业务的过程状态是否能有效掌控。

这一条可以认为是管理层的主要业务方向之一，如一个中层管理人员对如何监控业务过程缺乏最起码的研究，那就基本可以断言，他肯定是一个缺乏最起码业务过程控制能力的管理人员。

– 对于某些典型业务或某些关键的作业节点，能否实时、有效地评价员工的执行力。

管理人员之所以需要掌握员工或团队的执行力，不仅仅有利于达成业务目标的正确预测，更重要的是将有利于管理人员发现团队中意愿不足和能力不足的员工，以便及时加以指导。另外，如能实现员工执行力的数据统计，还将有利于事后的正确评价。

– 对于部门重点业务以及管理改进目标，能否掌握员工知识贡献度的不同。

能设置符合这一方向的业务组件，其先决条件是必须已经实现了基本有效的知识管理，否则，这样的要求就偏高了一点。作为一个以创新为主的业务部门的管理人员，必须研究如何做才能达成这样的目的，关于这一点，将在第八章中进行详细的介绍。

– 对于所承担的企业战略指标部分，是否具有实时采集、分析和上报的机制。

如果管理层职员基本具备这样的意识，就基本上能够得到他们上司的认可，至少能够保持住当前的官帽。如果能够建立这样的机制，具备这样的能力，那就完全不用担心自己的升迁问题了，因为，能够实现及时、准确地“下情上报”的管理人员，已经充分具备了能随时取悦上司的资本。

   总之，从信息沟通的功能来说，设置中层管理业务组件的目的，一是能够掌握企业战略动态，及时编制、和实施部门业务计划；二是要能够实时掌握执行层业务的作业状态（进度、执行力、作业量、知识贡献等）、并能够及时处理、分析执行层的业务统计数据，以便及时对员工进行指导、督促和评价，以及顺利履行按规定向上通报的职责。根据以上思路设置管理层业务组件，从表面来看，似乎主要关注的是中层管理者们处理信息的能力，但大家必须清醒地认识到这样一个事实，那就是：没有充分有效的反映执行层作业状态的信息，管理层就不可能进行有效的控制、指导和评价，作为管理者的能力，也就不可能得到充分地展现。

（3）执行层业务组件

    执行层业务组件的设计重点，当然首先要关注组件的设置是否有利于实现所属典型业务的目标，其次是希望它能以最少的资源投入来确保业务目标的实现。如果企业单一系统的建设卓有成效，则基本可以认为该企业的执行层业务组件应该是处于一种良好的状态。但在当前加强目标管理、绩效管理的企业，所有执行层组件应该还要考虑是否需要设置向管理层提供信息服务的功能。归纳起来，应考虑以下要素：

– 是否能确保实现典型业务的业务目标。

要回答上述问题，必须对典型业务有完整的认识，所以，必须尽量把有利于实现业务目标的业务活动、操作方法以及技术手段都纳入研讨的范围。也许，在考虑如何才能实现典型业务的业务目标时，暂时可以不要过多地去推敲效率的好坏。

– 实现业务目标的效率如何。

如果企业对于作业效率有很高的要求，则在设计业务组件时，或许要更多地考虑组件的合并、组件业务流程的连通方式的改进、执行力的监控等有利于提高作业效率的问题。

– 业务过程失控的危险是否已完全消除。

企业中的有些业务，如必须需要通过设置控制基准值，并通过逻辑条件或数学运算规则来发现业务过程失控、指标达成失败等现象时、则需要考虑追加自动监控组件，如果没有自动监控的条件，也应明确人工监控的具体方法。

– 业务状态数据是否可实时采集、统计和发布。

对于必须控制进程的业务，则通常需要考虑追加进度监控组件，至少应明确关键节点的进度监控方法。

– 业务组件之间的协同是否顺畅。

 这一条要求是指业务组件之间的流程连通方式、信息共享方式是否符合业务目标的要求，如果不能达到要求，则要追加某种提升协同能力的辅助组件。

    总之，执行层业务组件是实现典型业务目标的骨干部分，而管理层业务组件的合理设置可确保执行层业务过程得到实时的控制，而战略层业务组件则应起到目标调整、资源调整的决策作用。

在进行上述三个层面的业务组件设置时，如果已经掌握了相对先进的、行业内的最佳实践模式，并对该典型业务进行过组件构成合理性的分析，或者根据日常的业务不良投诉记录，已经掌握了某些组件的问题，那么，在分析和描述该项典型业务时，可明确地表达出该典型业务在构成上的缺失或冗余项，以及当前这些业务组件的业务能力的总体状态。在分析中，最容易发现的是业务组件的缺失项，即一些目前我们还没有开展的业务，而这些业务的开展恰恰有利于企业最新战略的实现。但发现所谓冗余项，则通常是一个不容易完成的任务，因为，大多数员工不会斗胆挑战现有业务存在的合理性，因为大家已经习惯于把时间打发在这些日常业务上了。但作为业务分析人员，建议大家必须时常保持高度的怀疑态度，因为任何业务组件的存在都要消耗资源，为此，任何业务组件都存在压缩、分解乃至取消的可能，如果能通过业务的重组或优化，凸现出某些业务的冗余功能，并最终取消之。这才是分析人员应该加以重点研讨的方向，才是大家更值得骄傲的地方。真所谓“居人之所恶，故几于道”，我们业务分析人员，没有必要对自己始终保持对现实的批判态度而心怀歉疚，反倒应该随时提醒自己，要始终保持对现有业务合理性的怀疑态度，在这方面，做“恶人”比做“好人”，更能体现业务分析人员的职业价值。对于上述的分析结果，自然应在业务架构图中表达出来，具体的表达方式可参见图2-4。在图中，采用的是用色彩区分来表达组件业务能力状态的方法，虽然这种表达方法比较直观，但肯定不是唯一的表达方法，在此建议大家不必拘泥于形式，只要能容易理解即可。

和最佳实践模式对标或完成调查和分析后的业务热点分析图

    不过，有一点，希望大家注意，上述的架构图是一张企业级的典型业务架构概略图，所以，对于每一个典型业务，都包含了所有相关部门的业务组件。但实际上，我们的很多具体分析，往往只须针对一个部门的业务展开即可。在这种情况下，也可以按照上述的方法编制部门级业务架构图，只是这种架构图在大多数情况下，不需要考虑战略层的组件设计，所以，只采用两层的架构图也是没有问题的。另外，根据需要，对于部门级的业务，还可以编制一种横向按时间顺序展开的架构图，但这种架构图不利于展开全局性的分析，所以，通常不采用，这里就不作详细说明了。

   根据以上两个图例，读者是否不再介意使用‘业务架构’这样的表达方法了呢？为此可以认为，即使是相对抽象的业务也是可以用相对直观的架构形式来表达的。这样的表达方式不仅仅只是为了直观地进行业务的归纳，更重要的是为了直观地表达出现有业务架构的缺陷。图3中，红色的组件表示缺失、冗余或存在严重缺陷的组件，此类组件我们通常称之为“热点组件”（这样的架构图也可称之为热点组件示意图）。红色组件通常是表示尚未实施改进对策的热点组件。粉红色的组件则表示该组件虽有问题，但目前正在对策中。黄色的组件表示存在当前可以默许的缺陷，但随着企业的发展也许需要加以关注的组件，通常其评价的平均得分低于3分。绿色则表明该模块当前运行正常，暂时不需要特别关注的业务。当面对如此直观明了的业务架构图。没有理由不对缺失的和有缺陷的模块部分进行进一步的问题定位分析、并制定改进方案。但怎样才能知道A组件是缺失，应该考虑增设，或B组件有缺陷，需要改进呢？这便是后面的章节中将要重点介绍的核心内容。

下面这张就是画的比较细的业务架构图

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技术架构

从技术层面描述，主要是分层模型，例如持久层、数据层、逻辑层、应用层、表现层等，然后每层使用什么技术框架，例如Spring、hibernate、ioc、MVC、成熟的类库、中间件、WebService等，分别说明，要求这些技术能够将整个系统的主要实现概括。

技术框架（technological Framework）是整个或部分技术系统的可重用设计，表现为一组抽象构件及构件实例间交互的方法;另一种定义认为，技术框架是可被技术开发者定制的应用骨架。前者是从应用方面而后者是从目的方面给出的定义。

实例图：

业务流程

业务流程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。

流程图

竖式业务流程图就是要业务流从上到下，看起来一目了然。

竖式业务流程图可以划制成矩阵式流程图，就可以同时说明业务、工作的流程，还可以在流程中明确各自的分工和职责，关键的控制点等。业务流程要重点注意可靠性、资源利用率、反应性、灵活性、较低的管理成本五方面问题。

综述

良好的业务流程设计是保证企业灵活运行的关键。清晰的定义业务流程之间的接口，可以降低业务之间的耦合度，使得对局部业务流程的改变不会对全局的流程产生灾难性的后果。

对整个企业的业务流程进行建模是一个相当复杂而有挑战性的工作，但是并不代表没有方法可循。一般来说，建模需要处理好以下几个方面：

建立流程

主要的业务流程是由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了采购、生产、销售等活动。 辅助的业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了管理、后勤保障、财务等等活动。

层次关系

业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程，然后对其中的每项活动进行细化，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。

业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系。为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行，业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。

合作关系

企业不同的业务流程之间以及构成总体的业务流程的各个子流程之间往往存在着形式多样的合作关系。一个业务流程可以为其它的一个或多个并行的业务流程服务，也可能以其它的业务流程的执行为前提。可能某个业务流程是必须经过的，也可能在特定条件下是不必经过的。在组织结构上，同级的多个部门往往会构成业务流程上的合作关系。

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