IPD产品开发流程详解「建议收藏」

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集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司，IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：

　　1、 产品研发周期显著缩短；　
　　2、 产品成本降低；
　　3、 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；
　　4、 产品质量普遍提高；
　　5、 花费在中途废止项目上的费用明现减少

产品研发IPD流程概述

IPD（Integrated Product Development）是一种先进的产品研发流程。在IPD流程中，产品研发一般包括以下六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、生产阶段、品类阶段。概念阶段是对产品的基本功能、外观、价格、服务、市场销售方式、制造等基本需求进行定义的阶段，这个阶段主要产生新产品的需求说明书；计划阶段制定产品规格说明书，确定产品的系统结构方案、明确产品研发后续阶段的人力资源需求和时间进度计划；开发阶段是根据产品系统结构方案进行产品详细设计，并实现系统集成，同期还要完成与新产品制造有关的制造工艺开发；验证阶段进行批量试制，验证产品是否符合规格说明书的各项要求，包括验证新产品制造工艺是否符合批量生产要求。验证阶段后期还要向市场和企业生产部门发布新产品，并经历新产品产量逐渐放大的过程。生产阶段对完成开发的新产品进行批量销售和生产。品类阶段则对即将退出市场的产品进行各种收尾工作。

在明基的产品研发中,甚至在整个泛宏基集团,产品的开发均采用产品开发流程–C系统,即C0~C6的开发程序,作为研发工程师主要完成C2,C3和部分C4的工作,从产品的实验室阶段LPR(Lab Pilot Run),到工程量试导入EPR(Engnieering Pilot Run),再到PPR&MP即为工厂段的主要内容了。

为了加快产品研发进度，需要在产品研发过程中引入并行工程（Concurrent Engineering），以及异地开发，使各项研发工作尽可能提前进行，以缩短总的产品研发周期，并降低产品研发成本。

为什么要建立结构化的产品开发流程？

企业产品开发流程往往结构化程度明显不足：

1. 开发产品没有一个“统一方法”；

2. 产品开发流程是局限于研发工作的部门流程，而不是面向市场、面向客户的全流程；

3. 产品开发流程是基于职能部门分割的串行的流程；

4. 产品开发流程缺乏明确的阶段划分和层次划分；

5. 职责界定不清晰，理解不统一；

6. 术语和定义不一致。

当面临这些问题时，建立结构化的产品开发流程成为必然。通过建立结构化的产品开发流程：

1. 建立面向市场、面向客户的全流程，及时响应市场/客户需求，有效管理需求变更，缩短产品开发周期；

2. 串行开发流程转变为并行开发流程；

3. 有助于通过建立工作标准对工作产品与过程进行检查与控制，保证产品开发质量；

4. 有助于制定准确的计划并依据计划进行监控，及时了解项目状况，并采取纠正措；

5. 有助于降低沟通和澄清理解偏差的成本。

结构化的产品开发流程

1. 采用分层分级的思想，纲举目张地呈现产品开发流程；

2. 建立跨部门的产品开发和管理团队（PDT/IPMT）及其运作机制

3. 建立规范的产品开发决策评审和技术评审流程及操作指导；

4. 识别出产品开发过程中的里程碑点和关键控制点（业务决策评审点DCP、技术评审点TR、关键里程碑/事件点，如：模具评审点、长交期物料的认证等等）；

5. 明确各阶段的交付件及进入退出准则，并建立相应的模板和表单。

研发项目管理体系

1. 建立以产品开发流程（IPD流程）为基础的，集成了项目管理模式、IT及跨部门团队的研发项目管理体系；

2. 建立跨部门的、端到端（E2E）的项目计划体系，并分层实施、分层监控；

3. 建立全面的项目管理体系，涵盖质量、风险、沟通、团队建设等；

分层实施、分层监控

产品开发流程（IPD流程）与项目管理的关系

 

下面结合IPD在企业产品开发中的成功案例来说明IPD的应用。

一、IBM

1、实施背景。

要理解IPD在企业产品开发中的应用就要先从IBM说起。IPD是IBM在1992年首先提出实施的。当时IBM正处于业务上的困难时期。在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折，公司收入在减少，年亏损额高达近80亿美元。IBM正在失去市场，失去客户。

销售额,有一定程度的下降，硬件的销售额急剧下滑，软件总的销售额也在下降；

毛利,硬件及总的毛利都在不断下降；

毛利率,各类产品的毛利率都在下降；

研发费用,总的研发费用基本保持不变；

开发费用与收入的比例,快速上升，特别是硬件的开发费用相对于收入上升很快。

当时IBM与业界竞争对手在一些研发过程中的关键性指标上都存在明显差距：

产品上市时间。1993年IBM有27%的项目上市时间是业界最佳水平的两倍，36%是业界最佳的5倍，另有6%是业界最佳的25倍。

研发费用占总收入的百分比。IBM的研发投入占总收入的12%，而业界是占6%。IBM与竞争对手相比，研发费用占总收入的百分比是竞争对手的两倍。虽然不能说研发费用占总收入的比重越低越好，但这与可以反映出IBM的开发费用较高，效率低。

研发损失。IBM的研发损失与业界相比也是相当高。业界最佳的研发损失是3.3%，业界平均是12.2%，而IBM是25%，IBM是业界平均的两倍。这反映了IBM的开发浪费是巨大的。

2、实施成效

为摆脱经营困境，IBM在仔细分析了自身的产品研发情况后实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。在研发管理方面，IBM引进了PRTM公司的PACE，获得了巨大的成功，并总结出了一套行之有效的产品开发模式,集成产品开发（IPD）。

IPD在IBM实施3年后，IBM公司获得了很大的成功。IPD使IBM的多项研发指标得到了重大改善，如新产品上市周期大幅度缩短、研发资源浪费比率显著下降等。IBM从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用，研发损失费用骤减，研发费用比例减少了一半；硬件开发时间从4年缩减到16个月，到2000年盈利达到80亿美元。IBM实施IPD后在研发方面取得的改进在以下几个方面的具体指标上有明显体现：

产品上市时间。高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品从50个月减少到10个月，低端产品降低到6个月以下。

研发费用占总收入的百分比从12%减少到6%。

研发损失从起初的25%减少到6%。

IBM公司实施IPD的效果除了在以上方面有明显体现外，还表现在其他方面，例如：

产品成本降低；

人均产出率大幅提高；

产品质量普遍提高。

IBM实施IPD后产品开发过程得到了很大改善，整体效果表现为企业范围内销售收入、利润不断上升，公司的竞争力得到了极大的提高。

二、华为

华为是国内第一家引进和实施IPD的公司，也是受益最大的国内企业。华为的IPD可以分为两个大的阶段，这两个阶段的效果有明显差别；在IBM为华为提IPD咨询后，华为的IPD取得了巨大成功。

1、实施背景

实施IPD之前，华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/31/6。

产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生若干倍的放大。在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发过程中。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品的盈利能力。

IBM的专家认为，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，研发活动缺乏计划性和严格的评审。

研发活动缺乏计划性。以前，华为经常是业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。这导致产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来。

研发活动缺乏严格的评审。华为以前的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求。由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改。

2、实施过程

华为的IPD经过了两个阶段。第一阶段从1998年初开始。当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批MBA构成），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。但这次IPD变革效果并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试。后来华为经过分析决定请IBM作为咨询方来帮助解决问题。

华为在IBM的帮助下实施IPD是从1998年开始起步的。当年，由IBM为华为实施IPD提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。

根据IBM咨询的方法论，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，按IPD进行运作。推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有项目。

华为的IPD在刚开始起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行。但在这个时期，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。当时研发流程用的是所谓IPD1.0，IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内部只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上模仿PDT1.0流程的规定。IPD的核心组决策，IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点。这个过程持续到了2001年，从2001年开始，华为规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作，其他产品线继续按照IPD1.0流程运行。

2002年华为规定，到年底所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。同时，华为公司从高层领导到基层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行PDT的客观条件。至2003年，华为的IPD已经从1.0版本升级到了3.0版本。

3、华为IPD构成

华为的IPD主要由以下几个部分组成。

固化的结构化研发流程

支持流程实施的跨部门团队

以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队,IPMT与PDT（IPT）。跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

华为共有约一百多个产品线，类似的产品线再一起组成一个大的产品线。每个大的研发产品线都有一个IPMT，他们是由总监级（现在改为产品线总裁）或者资深的产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节（立项评估，计划决策，实验局评估等）的监控和评估。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术、资金、人力等方面的可行性。

决策评审点。决策评审点实际上是一种喇叭口的结构。也就是通过仔细的调查、研究和分析之后筛选出最有潜力的项目，并且在“动手”之前尽可能地进行“瞄准”和计算“提前量”。使得最后进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的。应该说这种研发管道管理，是华为在以前最欠缺的。

异步开发模式。IPD在开发过程中为华为第一次引进了“异步开发”的概念。这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想，它比华为原来串行研发流程的效率要高很多。

4、实施成效

华为IPD的实践表明，IPD能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发的投资失败从而减少浪费，降低产品开发成本，增加收入，给客户提供价廉物美的产品。下面通过几个具体例子来说明华为实施IPD的成效。

IPD在M800移动交换系统开发中的应用成效

华为在M800移动交换系统的开发过程中，自始至终贯彻IPD的研发思想和方法，使产品的开发周期缩短了50%，研发费用减少了40%，产品稳定周期加快。

华为3Com的IPD实践

华为与美国3Com公司成立的合资企业华为3Com也应用了IPD。IPD大大增强了华为3Com产品开发的可控制性，使得最后进入开发阶段的产品都是健康和明确的，在产品设计之初就体现出质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

IPD在华为和华为3Com的实际应用表明，IPD在缩短产品上市时间、降低产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统计，IPD实施以后，华为3Com产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3。可以说，IPD为快速、优质地满足客户需求提供了有力的保障。

总的来说，IPD实施几年来，华为逐渐建立起世界级

摘要：产品开发的组织架构和产品开发过程管理是一个软件企业开发管理的两个侧面，开发组织架构指软件项目的立项和项目开发有效的人员调配和组织，开发过程管理指在项目确定后，软件开发过程的管理。本文根据作者在建立软件企业管理体系时采用的集成产品开发（IPD）和CMM2级过程控制的基本思想和体会整理而成，着重介绍企业的开发组织和开发过程管理的基本原则，并以IPD和CMM2级的管理思想为基础建立了一套完整的产品开发组织架构和过程管理体系，对提高产品的开发效率和产品研发设计的质量有指导作用。

中图法分类号: TP301　　文献标识码:B

1、基于IPD管理思想的产品开发组织架构

产品开发的组织架构指开发项目的立项和如何有效的确定产品开发的人员组织。确定开发产品的立项和合理的调配开发人员组建开发团队是产品开发成功的前提和基础，通过合理的产品立项组织和产品开发过程控制，缩短产品的开发周期，达到资源的合理利用。

1.1、产品开发IPD的基本思想

在产品开发组织中,集成产品开发的基本思想是一套先进、成熟的理论，集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）包括产品开发的模式、理念与方法，包含了先进的产品开发理念和开发模式。

集成产品开发（IPD）的基本思想的核心思想包括：

·强调产品基于市场开发；新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发要以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，使产品的立项准确；

·跨部门、跨系统的协同，采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的，强调资源的有效利用和资源整合；

·异步开发模式，也称并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

·重用性。采用公用构建模块（common building block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。

1.2、IPD开发模式的优点

产品的开发组织架构主要中依据IPD的基本思想，从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项开发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程，其主要优点在于：

①产品研发周期显著缩短；

②产品成本降低；

③研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；

④产品质量普遍提高；

⑤花费在中途废止项目上的费用明现减少。

1.3、基于IPD思想建立的产品开发组织架构

依据IPD框架的基本思想，从企业级的管理角度，构建了一套完整的产品开发组织架构。产品开发体系以矩阵方式组织，划分为产品线和资源线。

产品线是由开发、测试、工程、客户服务等不同部门人员组成的贯穿整个产品开发过程的团队。实行产品经理负责制，由产品经理负责组织产品开发团队（PDT），进行产品的开发、测试、实施和技术支援的组织协调工作；产品开发组织、测试和实施等工作可根据项目大小的需要设项目经理完成具体的开发、测试等工作。

资源线包括开发部，测试部，工程部和技术支援部。各资源部门经理可根据产品开发团队的人员需求情况进行人员调配，组织必要的技术培训和技术指导，以达到资源的合理配置和充分利用。

产品的总体设计和开发管理由产品总体组负责。整体的产品开发组织架构如下：

其中技术总监负责产品的开发和技术管理工作，市场总监负责根据市场需求，协同总体组根据技术实现情况确定产品的立项。

通过矩阵式的资源线和产品线的产品开发组织，使公司产品开发组织灵活，资源调配合理，缩短产品的开发周期，提高产品的开发效率。

2、产品开发的流程化管理

产品开发过程的管理，指产品开发项目确定后，进行产品开发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中，如何作好开发过程的管理和控制，是保证产品开发质量和开发进度的关键。

产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期，分为产品的需求分析与立项，总体计划，开发，测试，工程实施，技术支援等阶段。

在产品开发控制中，应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为：

下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。

2.1 产品需求分析与立项

2.1.1 输入

市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见；

各产品经理的定期产品开发情况报告。

2.1.2 任务

进行产品的系统总体，确定产品的技术方案；

根据产品经理定期的产品开发情况报告，对产品开发中出现的问题，及时协调解决。

2.1.3 输出

由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案，确定产品总体设计说明书；

根据产品总体设计说明书和产品的商务合同，技术总监下达产品开发启动说明书，确定产品经理；

根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况，汇总形成产品开发情况报告，报技术总监及相关人员。

2.1.4 责任人

技术总监，总体组

2.2 总体计划

2.2.1 输入

产品开发启动说明书；

产品总体设计说明书；

产品的合同；

客户需求；

产品开发团队人员配置情况。

2.2.2 任务

根据产品总体设计和产品开发启动说明书，和各资源经理协商，组建开发团队；

确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理；

制定产品总体开发计划；

跟踪产品总体开发计划执行情况，协调解决计划执行中出现的问题；

定期形成产品开发情况报告。

2.2.3 输出

高效的产品开发团队；

总体产品开发计划；

及时跟踪总体产品开发计划执行情况，发现问题及时解决，并定期形成产品开发情况报告；

总体产品开发计划报技术总监和产品总体组批准生效；

批准后的总体产品开发计划下发给产品开发经理、测试经理、产品实施经理和产品客服经理；

开发情况报告定期报给产品总体组；

交付使用的软件产品。

2.2.4 责任人

产品经理

2.3 开发

2.3.1 输入

总体产品开发计划；

产品合同；

客户需求；

开发经理必要的技术指导和产品开发相关的技术资源。

2.3.2 任务

确定客户需求，形成产品需求规格说明书；

根据总体产品开发计划、开发组人员配备情况和产品需求规格说明书，确定产品开发计划；

根据确定的需求规格说明书，组织开发人员进行系统的详细设计；

跟踪开发过程中需求的实现情况，保证产品需求的实现；

有效的进行开发过程中的配置管理；

有效的组织、指导、协调开发工作，进行开发小组内的工作任务分配；

跟踪产品开发计划执行情况，定期形成产品开发情况报告。

2.3.3 输出

产品需求规格说明书，报产品经理、产品总体组评审，并和客户进行确认后生效；

产品开发计划，报产品经理，组织开发经理和相关人员评审，确认后生效；

产品需求实现情况表，产品配置库情况表；

定期形成开发情况报告，并报产品经理；

交付满足客户需求的产品；

产品安装使用说明书。

2.3.4 责任人

开发项目经理

2.4 测试

2.4.1 输入

产品需求规格说明书；

产品使用说明书；

测试经理的必要指导，并提供相关技术资料；

总体产品开发计划。

2.4.2 任务

根据需求规格说明书、产品总体开发计划和产品安装使用说明书制定产品测试计划，编写测试用例；

组织开发人员进行产品测试；

对测试结果进行记录，形成测试报告；

跟踪测试过程中出现的问题，和产品开发经理协商，跟踪确认解决；

跟踪测试计划执行情况，定期形成产品测试情况报告。

2.4.3 输出

产品测试计划，报产品经理，评审确认后生效；

测试报告，报产品经理和产品开发经理；

产品测试情况报告，报产品经理；

经过测试的产品。

2.4.4 责任人

测试项目经理

2.5 工程实施

2.5.1 输入

开发完成的可交付使用产品；

总体产品开发计划；

产品安装使用说明书；

客户需求和实施现场情况。

2.5.2 任务

根据产品总体开发计划、客户现场的实际情况制定产品的实施计划；

执行产品实施计划，有效的组织实施人员进行产品的实施；

跟踪产品实施情况，协调解决定产品实施中出现的问题，定期形成产品实施情况报告。

2.5.3 输出

产品实施计划，报产品经理审批后生效执行；

产品实施情况报告，报产品经理；

客户产品验收报告，实施后的产品，可交付客户使用。

2.5.4 责任人

工程经理

2.6 技术支援

2.6.1 输入

已交付使用的软件产品；

客户的咨询或服务请求。

2.6.2 任务

解决客户提出的问题；

组织客服人员记录问题的解决情况；

对解决不了的问题，及时反馈给产品经理；

定期形成客服情况报告；

根据客服问题的记录以及客户的反馈意见，对产品的开发提出意见或建议，促进产品的设计和开发。

2.6.3 输出

产品客服情况报告，记录客服情况和客户意见，报产品经理；

产品开发的意见和建议，报产品经理。

2.6.4 责任人

客户服务经理

3、基于CMM2的产品开发过程的文档化管理

软件能力成熟度模型CMM(capability Maturity Model)，简称CMM，它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善软件过程的实践中各个发展阶段的描述，由卡内基.梅隆大学的软件工程协会(Software Engineering Institute, 简称SEI) 提出并完善，目的是通过一个合理的体系模型来对软件组织开发能力进行合理有效的评估，帮助软件组织在模型实施的过程中提高软件过程管理能力，降低软件系统开发风险，在预定的项目周期和预算内开发出高质量的软件产品。CMM共分5级，CMM2级是可重复级，强调软件开发过程是有纪律的，可控的，其中文档化是开发过程管理和控制的基础。

在产品开发的不同阶段，基于CMM2级过程控制的基本思想，进行项目计划、计划的跟踪监控，进行文档化管理。

开发过程的文档化管理是开发过程控制的重要环节，文档化管理的意义主要在于：

·文档化管理是软件开发过程管理制度化、规范化管理的基础，通过开发组织和产品开发过程的文档化管理保证产品开发过程是有序和有纪律的；

·文档化管理也是有效保存公司技术资源和管理资源的基础；

·文档化管理也是产品开发过程跟踪控制和产品开发过程有效沟通的基础；

·通过文档化的管理，定期的进行产品开发情况汇报和产品评审，也是质量考核的基础和依据。

在整个项目执行过程中，阶段性的计划，以及计划执行情况的跟踪反馈非常重要，因为只有通过对项目计划执行情况的跟踪，才能发现并及时解决项目执行过程中的问题，控制项目的执行过程，使项目按计划完成。

整个管理体系中的文档包括管理文档和技术文档，整个文档管理体系应根据实际要求制定相应的模版，以便于企业整体的文档标准化管理。

总结

在产品组织中，如何依据市场的需求进行产品的立项是一关键环节。而在产品开发启动后，如何做好过程控制，按计划进行产品开发，是产品开发过程的又一重要环节。本文依据IPD的管理思想和CMM2及过程控制的理论，建立了一套软件企业的产品开发组织和过程管理的管理体系框架，适合中小企业用于产品的开发和过程管理。

“六年前，我们又憧憬又怀疑。”站在华为技术有限公司F1研发大楼17楼办公室内，华为高级副总裁基础研究管理部部长何庭波说。

时间的确在化腐朽为神奇。1998年，何庭波和她的同事坐在一件普通的会议室里，听了IBM一位女顾问的第一堂课，这堂课上，“她讲的华为的差距和未来应该作出的变化和变化的时间表。”何庭波说，洋教头的分析中肯，切中要害。但是西药管用吗？何况当时的华为正行驶在高速发展的轨道上，当年的销售额已达到89亿元。

洋教头实际上是IBM产品的高级推销员，她卖的产品叫IPD (Integrated Product Development)——集成产品开发，而华为将成为IPD在中国的最大用户。IBM说服华为购买这套产品的支撑点在于，IBM承诺，IPD的管理模式将在五年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。

五年后华为会怎样了“我们觉得很遥远。”何庭波说。

2003年中，华为每年花费上千万美金请来的IBM顾问团大部队撤出华为前夕，何再次坐在相似的一间会议室里听IBM的最后一堂课。课前IBM重新演示了第一堂课用过的文档，当年IBM指出的华为病症再现，“只要是1998年开过会的人都发现，当时指出的十个问题有九个问题已达成共识了，IPD进入了我们的血液。”何庭波说。

“先僵化、再固化、再优化”

俯视这座华为位于深圳坂田的工业园，F1研发大楼所在的园区正是华为的大脑，近7000名研发人员每天进进出出，各司其职，他们分属于华为中央研究部及产品部大大小小的部门。加上华为位于北京、上海、印度、瑞典、美国等地的研究中心，超过一万名研发人员有序而高效地运行在华为直达客户的目标管理线上。

这种有序得益于华为总裁任正非1997年的美国IBM之行。上个世纪九十年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD的管理文化，成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验让任正非怦然心动，一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD，“先僵化，再固化、再优化。”任正非说。

“从一个技术人员的角度来看，IPD让我们从技术驱动型转向了市场驱动型，它改变了我们的做事方法。”华为中央软件二部技术副总监施广宇说。在IPD流程里，他随时参与另一种非实体的管理开发流程TDT(TechnologyDevelopment Team)一一技术开发团队，每个TDT的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条满足市场需求并快速取得赢利。

一般而言，一个TDT或者PDT(Product Development Team即产品开发团队，它和TDT都是针对具体项目的管理团队)的运作流程是，市场营销工程部从市场获得需求共营销工程部系统工程师对需求进行分解分配一—需求分析进入相应产品部门形成方案一—IPD最高组织IRB(InveStment ReviewBoard)——投资决策委员会审核部门ITMT(Integrated Technology ManagementTeam，即集成技术管理团队)和IPMT(Integrated Portfolio Management Team，即集成组合管理团队)——立项、确定目标值——返回开发部。一般而言，项目随时根据市场变化提出，而涉及时间长远的规划和大项目则在年度规划里提出。

“项目组就相当于一个小的，经营团队。”何庭波说，在上报TPMT及ITMT的同时，项目必须提出完整的预算方案，因而项目组中有市场的人，有供应链和技术支持的，有财务人员，而组长就是一个小的总经理叫财务将考核研发产品部提出的每一个方案细节，确保每个环节都处在健康状态，最后由组长决定“GO”或者“NO GO”。组长来自市场部，总体向资决策委员会提出预算方案。而每个TDT下面再细分为多个项目组，人员不断更新，直接对不同层级、不同时段的工作室负责。

1998年，华为员工8000人，研发人员达到4000人，在任正非“削足适履”的口号声中穿上了他向IBM定制的这双“美国鞋”，原先独立而分散的研发部门成为市场主导下的一个环节。在IBM设计的5年课程中，华为逐步在适应这双美国鞋：学习＋结合华为实际设计相应流程一一小规模试行——大面积推行，直至2003年，IPD的洋装从1.0版本升级到了3.0版本。

“这是—个从无到有的过程。”施广宇说，从最开始的个别项目放在俗称的“玻璃房”下试行供观望，到几乎所有产品进入IPD流程，“任总提出先僵化再优化，不能打着优化的旗号把它改成中国特色的东西。”

“在一个两万人的公司，组织流程的变革都是很难实现的，这确实是奇迹。”何庭波回顾是，这场大规模的“洋务运动”让强势而约束较小的研发部门受到了最大振动，在2001年——2002年那场通讯行业冬天的夹击下，她所在的芯片研发部门人才流失了超过30%，“走的人认为土枪就是土枪，怎么也变不成洋炮”。“搬个家都会吵架.何况如此大规模的组织迁移。”何说。

从技术驱动到市场驱动

最终，IPD的理念进入了华为人的血液。“比方说，产品从一出来时候就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。”一位华为研发人员说，变化随处可见。“过去我们是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为我们做新产品的资料配备，没有做我们就投诉。”他说，IPD强调的是产品开发第一天所有的人都参与进来，以保证产品功能、质量，和长期的可维护性——这让市场成为技术的指针。

这个改变孕育了一个全新的部门——营销工程部。

如何解开上万研发人员的“技术情结”?如何让来自市场的引导成为每个TDT或PDT的强势主导?1999年，配合市场驱动的转变，大批技术专家、总工程师被调离原来的技术部门，与同时从海外引进的市场专家及原来市场部“有技术感觉”的人组成一个强势而权威的部门——营销工程部，直属于市场部。

“这个部门的人既要有市场的感觉，又要有技术的感觉，既要从具体的研发过程中脱离出来，又要从纯粹面向定单的销售目标中间脱离出来。”何说。

此后几年，从技术转移到市场，这几乎成为一种华为常见的人事调动。“现在营销工程部很多人都是研发部门送去的。”何庭波介绍，营销工程部在IPD流程中是多层会议上的组长，职责最重，也最关键。“他们不断分析需求，不断预言，很多东西都分析得比较长远，比如三到五年我们的投入应该是怎样来投？未来研发人员应该专注作做什么？”华为营销工程部一位人士介绍，营销工程部不仅是未来产品研发的触角，同时也在考核和具体推进项目在研发生产各个环节的进展。

“凡是交给你的都是要做出来的，要求相当综合，还要成本低，比如明年五月你要拿出这个产品，拿不出来你要出局了，否则会带来上亿元的损失。”该人士说，“这个部门会有相当权威的技术专家，不可能提出一个完全不可能实现的要求，同时他的决策也是建立在与研发部门等各个环节的沟通之上。

“需求的分析相当重要。”何庭波1996年加入华为从事芯片研发，至今已有超过100万片芯片投入使用，现在华为使用的芯片大多自己生产，每年的价值超过四亿元。但是何坚持认为，前端的需求分析是决定最终产品品质的根本。“质量是我们的自尊心。”何说，研发部门如何顺应差异市场的需求开发出相应产品，这个研究工作放在了前端——营销工程部。也就是说，如果一台已经销售到东南亚国家的机器，因当地气候原因(如含硫量高)而导致机板报废，重新研究的职责并非技术部门一家。

“从研发角度来看，我们市场需求的分析部门也是研发的一部分，”营销工程部人士说，“要先研究好，不会有进不了电梯门的衣柜，如果东西搬到那里出来还有错，就会失去更多的机会。”这是营销工程之所以在华为牵一发动全身的原因。

“六年前觉得这是一个遥遥无期的过程，但是现在关系发生变化，”何庭波说，过去和现在对’“理解客户需求”的把握是完全不同的，“过去了解是无序的，不全面，不系统，现在有专业的部门来做，可以进行系统的整合。”基于这层认识的转变，更多的研发员工愿意在IPD流程会议中承认，“他们(营销部门)厉害一点”。

3G是一种理念的延伸

3G对于从那场历时五年的组织流程大变革中走过来的华为研发人员来说，不是一个结果，而是一个延伸。

1996年，华为开始投入3G研发。当时，GSM主导的2G在中国方兴未艾，如何让这个前途未卜的赌博成为一个可以操控的赌局?

1998年，IPD的推行使3G进入一套相对有效的流程，使3G更为顺利和平滑地向既定目标迈进。何庭波说，进入3G研发系统的人马大都是1998年以后组织的，由于启动时间前后与IPD的推行相当，相比芯片等核心研发部门遭遇大量老员工流失的阵痛，可以说，IPD迅速地成就了3G。“从开发流程来做的话，3G起点高一些，面临的挣扎、转换的痛苦要小一些，它的既有组织不那么强、比其他人适应起来好多了。”

据介绍，华为3G研发人员多在上海，3G系统产品开发无时无刻与2G产品发生关联，同时也在分享华为无线产品以外的成果。如此庞杂的系统协同、上海与深圳、连结全球五个研发中心，这个巨大的工程早已超越了过去的组织实体的操控：一名普通的芯片研究人员可以通过参与某个3G的TDT项目而加入3G项目的开发，在某个细分的小组会议上，针对由市场层层解剖后分解下来的任务包阐述自己的见地，并同时受到财务等环节的可行性约束。与此同时，他还在同时参与另外一个或多个光传输、交换机等项目一一这就是IPD的魅力。

“现在IBM的人已经很少了。”何庭波说，而华为自己的流程专家已经很厉害了，那双六年前极其不适极其排斥的“美国鞋”已经如此自然地穿在了脚上。

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