产品需求分析与市场分析方法汇总（SWOT+PDCA+波士顿矩阵BCG+5W2H分析法+STAR关键事件分析法+目标管理SMART+时间管理紧急重要矩阵+WBS任务分解法）

大家好，又见面了，我是你们的朋友全栈君。

产品需求分析与市场分析方法汇总（SWOT+PDCA+波士顿矩阵BCG+5W2H分析法+STAR关键事件分析法+目标管理SMART+时间管理紧急重要矩阵+WBS任务分解法）

产品需求分析与市场分析方法汇总

http://www.chanpin100.com/article/55744

一、KANO模型

KANO模型分为：基本型需求、期望型需求、兴奋型需求。

1.基本型需求

，这类需求是应该得到满足，有是应该的，没有是会引起用户不满；所以这类需求是比较重要也是需求挖掘和需求分析应当用心做好的，这是一个产品的基础。

举例说明，聊天表情，几乎任何具备聊天场景的IM，都有发送表情的功能，输入法也开发了自己的默认表情，如果你设计一款新的APP，缺少了表情，可能会让用户不满。

2.期望型需求

，在做用户调研或则访谈的时候，用户反馈如果有某个功能，该多好，当你想深入了解的时候，用户或客户自己也说不明白为什么需要这个功能，就是觉得如果你有，就很好。

如果没有其实也影响不大；还有种可能，用户使用了竞品友商的产品，进行相互对比的时候，告诉你某某产品有这个功能，我觉得你们也应该有，这类需求属于期望型需求同时也属于基本型需求，所以这类需求不满足，会引起用户的不满，得到满足，会给产品加分但是不会太多。

对于期望型需求，我曾经也纠结过苦恼过，也设计过原型，一直迟迟没有提交开发，这类需求收集到了可以提前准备，等时机成熟（有很多用户或则客户都提到这个需求）或则有开发资源的时候，再做。

举个例子，我现在在做的是ToB的产品，是专业的销售人员、外勤人员的行为管理软件，提需求的大部分是后勤人员，他们的工作就是使用后台进行监督、管理、汇总等，尤其是刚刚使用我们产品，对考勤管理特别用心，每天都会盯着考勤查看谁请假、出差、迟到早退、各种异常，然后每月工资也会按照考勤来制定。

问题来了，用户提到如果考勤能这样排版、这样汇总、如果能够在一个页面看到所有信息等等。

其实这些需求都是某些用户频繁使用产品，遇到的麻烦和想偷懒所提出的，他们期望软件帮他们完成所有的工作，然后自己每天就是坐在电脑前静静的等待结果。

这类需求，需要慎重容易导致产品变得越来越臃肿，为了满足了任何人的需求，反而满足不了任何人的需求。所以很多文章都提到，产品经理面对需求，需要做减法。期望型需求，就是考验产品经理做加法还是做减法的判断力。

3.兴奋型需求，

让人出乎意料的产品属性，这类需求满足了会给产品增加不少魅力和好评。

举个例子，我在使用番茄，遇到一个问题，我每天需要固定一个时间看书，去完成这个番茄计划，但是每天去设置是很麻烦的事情，我当时就想有没有一个循环设置的方式，只用设置一天的几点到几点我要完成某事，然后勾选重复每天，就可以以后不用在设置，每天按照计划完成就可以了。

我把设置页面每个按钮都点了一边，意外发现有这样的功能，我非常兴奋，早上上班还给我们老板演示了下这个功能，和我们外勤管理软件的巡店模式非常接近。

 

二、马斯洛需求层次

马斯洛需求包含5个层次，分别是：生理上的需要、安全上的需要、情感和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

1. 生理上的需要

：食物 / 水 / 睡眠 / 生理平衡 / 分泌 / 性 / 呼吸；对应的移动互联网产品有美团外卖、陌陌等。

2.安全上的需要

：人身安全 / 健康保障 / 资源所有 / 财产安全 / 道德保障 / 工作保障 / 家庭安全；对应的移动互联网产品有支付宝、咕咚、乐运动、超级减肥王、动动记步、KEEP等。

3. 情感和归属的需要

：爱情 / 友情 / 性亲密；对应的移动互联网产品有珍爱网、世纪佳缘、生日管家、她趣等等。

4. 尊重的需要

：自我尊重 / 信心 / 成就 / 对他人尊重 / 被他人尊重；对应的移动互联网产品有新浪微博等。

5. 自我实现的需要

：道德 / 创造力 / 自觉性 / 问题解决能力 / 公正度 / 接受现实能力；对应的移动互联网产品有在行。

 

三、5W2H法

1. WHAT

—— 用户目标是什么？产品目标是什么？企业目标是什么？

2. WHO

—— 谁是用户？谁是目标用户？他们有什么特征属性。

3. WHY

—— 为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？

4. WHEN

—— 用户在什么时候会用？使用的场景处于什么时间段。

5. WHERE

—— 用户在哪里使用？使用的场景所处的位置，如公交地铁、办公室、户外等。

6. HOW

—— 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？用户会怎样使用？

7. HOW MUCH

—— 做到什么程度？当成核心功能做深做透还是只是浅浅的做。

 

四、SWOT分析模型

SWOT分别代表：

S：strength（优势）

；内部因素，例如充足的资金、有影响力的品牌或公司形象、市场份额、牛x的技术力量等等。。

W：weakness（劣势）

；内部因素，例如缺失人才、时间紧迫、资金缺口大等等。

O：opportunity（机会）

；外部因素，例如发现市场空白点、竞争对手失误、等等。

T：threat（威胁）

。外部因素，例如出现新的竞争对手活着替代产品、目标用户流失、政策风险等等。

根据以上四点，按照优先级或紧迫度分别列出符合的条件的事实，便可以构建出一个通用的SWOT矩阵或者模型。

1、SO（优势－机会：增长性战略）

这是一种理想的战略组合，充分利用内部优势和外部机会进行企业发展的战略。比如公司内部在某一领域具有绝对优势，且这一需求已然成为用户痛点，或非常受资本市场的青睐，那么就可以采取这一策略。

2、WO（弱点－机会：扭转型战略）

即利用外部机会来弥补内部弱点。例如目前很多有实力的大型互联网公司都推出了开放平台产品，利用自身的流量优势和影响力，吸引开发者，达到合作共赢的目的。对于开发者来说，推广与渠道可能恰恰是其弱点，如果充分利用大公司开放平台的机会，就很可能会使自己找到一条光明大道。

3、ST（优势－威胁：多种经营战略）

利用自身优势，尽量规避外部威胁。比如一些公司被同行业或竞争对手收购、合并或者合作就是采取这一策略。

4、WT（弱点－威胁：防御型战略）

公司在某一领域或项目产品中不存在任何优势、机会不大，甚至存在一些劣势和威胁的时候，通常会采取这种防御战略。比如某公司出了一款产品在市场中大行其道，那么为了自己不被彻底击败或者有效的阻击对手，那么他可能会做一款同样的产品，但又不会在这款产品投入太多资源，其实目的仅仅是为了能够起到一定的阻击对手的效果。

SWOT分析法不需要考虑的过于复杂但需要全面，同事需要对自身和外部环境有一个比较客观的认识。通过这一方法，基本可以找到一款产品领域中自身所处的位置和采取怎样的竞争策略。

 

五、波士顿矩阵

1. 销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；

2. 销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；

3. 销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；

4. 销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

 

六、PEST分析法

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治环境(politics)，E是经济环境(economy)，S是社会环境(society)，T是技术环境(technology)。

PEST分析法可能不会经常用到，但是这是一个潜在我们不容忽视的思维，比如我们在分析竞品的时候我们知道我们有哪些技术优势，我们能够在什么地方可以领先别人；再比如我们现在正在做的项目，符合两会的主张，借着政策的利好，迎合政府的口号，去设计开发产品；并且获得了一笔小小的投资，也有了经济基础，目前正打算收购一家硬件厂商。

有了政策、技术、经济环境，我们可以实现很多以前我们没有想过或则不敢做的需求。所以PEST分析法，我们可以无视它，但是不能否认它存在的意义。

 

SWOT+PDCA+波士顿矩阵BCG+5W2H分析法+STAR关键事件分析法+目标管理SMART+时间管理紧急重要矩阵+WBS任务分解法

https://doc.mbalib.com/view/db988a94ef1d9ae33b401b0bb24b4994.html

 

SWOT+PDCA+波士顿矩阵BCG+5W2H分析法+STAR关键事件分析法+目标管理SMART+时间管理紧急重要矩阵+WBS任务分解法

http://www.360doc.com/content/16/0803/14/35537456_580490548.shtml

企业的成功一定是有办法的有技巧的！君子性非异也，善假于物也！

SWOT分析法帮助企业从四个维度进行综合分析，正确识别自己在市场中所处的地位，扬长避短，聚焦优势资源，在500强工作的员工，SWOT分析是必须具备的技能，特别是做市场的员工，全面的思考竞争对手与自身的优势，才能做出及时的战略调整，所谓知己知彼，百战不殆。

 

意义：帮员工清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。

 

1、问题型业务（高增长-低市场份额）

 

它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。

 

2、明星型业务（高增长-高市场份额）

 

这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

 

3、现金牛型业务（低增长-高市场份额）

 

又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。

 

4、瘦狗型业务（低增长-低市场份额）

 

也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。

 

意义：身为企业的员工，特别是营销人员，必须懂得将企业战略规划与资本预算紧密结合，波士顿矩阵能帮助企业识别出哪些产品值得投资，从而使业务组合达到最佳经营效果。

 

 

自我管理在500强企业是很重要的话题，管理者没可能时时刻刻监督下属，如何在工作实现改进，PDCA的工作管理循环是一种不错的方法：

 

Plan制定每天的目标与计划-Do开展当天的工作任务-Check对工作过程的检查与每天总结—Action处理工作偏差，对成果进行量化，制定新的目标计划。

 

意义与作用：可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。

 

员工在日常工作中要制定计划，这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成改善工作的习惯。

 

意义及作用：在职场工作，5W2H能快速帮助我们思路的条理化，特别是向上司汇报工作的时候更有逻辑性。

 

Why为什么：为什么要这么做？理由何在？原因是什么？

What是什么：目的是什么？做什么工作？

Who谁：由谁来承担？谁来完成？谁负责？

When何时：什么时间完成？什么时机最适宜？

Where何处：在哪里做？从哪里入手？

How怎么做：如何提高效率？如何实施？方法怎样？

How much多少：做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

 

STAR分析法是HR必须掌握的技能，通过策略性的交谈与提问对应聘者的知识与才能做出判断，是很好的招聘面试工具。但其实STAR在职场的很多领域中都有它的发挥的地方，例如培训经理在分析企业内部业务所存在的问题时，STAR中的沟通技巧起到关键作用。

 

意义及作用：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

 

S（Specific）具体明确的

 

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。特别注意的是，很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

 

M（Measurable）可衡量的

 

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

 

A（Acceptable）可达到的

 

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。

 

R（Realistic）相关/实际性

 

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。

 

另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。

 

T（Timed）时限性

 

目标特性的时限性就是指完成目标是有时间限制的。管理者在下达任务的时候也应该明确注重完成绩效指标的期限。

 

时间管理与自我管理是职场员工必须掌握的两项关键能力，而紧急重要矩阵是一个简单易用的工具，特别是刚入职场的新生代员工。时间管理矩阵的四个原则：

 

　　第一象限的事情应该首先做；

　　把大多数的时间放在第二象限的事情上；

　　第三现象的事尽量少做；

　　第四象限的事最好别做；

 

意义及作用：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表及行动计划。

 

WBS分解原则：将主体目标逐步细化分解，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

 

WBS分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通，一对一个别交流，小组讨论。

 

WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动。集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚。