工程PMO工作

算起来，这是第一次以项目PMO人员的身份參与项目。尽管非常可惜没有从头參与，也没有參与到项目结束。仅仅有短短的两个月，但对项目PMO也可略窥一斑。如今就当个流水账写一写吧。

进项目组的时候，是中午，初春的中午阳光灿烂，照的整个人都是暖的。乍一进了办公室。有点阴阴的凉。眼睛也有点不太适应。拿东西、放东西、塑料袋哗啦啦，这时一个怒极的声音响起：“你是干什么的？！”话说我都没看到有人在角落里蒙着脑袋睡觉，结结实实的被吓了一跳啊！

初来乍到，果然够“乍”！

这个吓了我一跳的人，是客户方的PMO人员，最大的爱好是看球，每逢有球赛，第二天必会在办公室发表这个好那个坏的相关评论，第二大爱好是展示自己的学识渊博。每天的午饭时间都是他的演讲时间，差点儿无论当时谈论的是什么，他都能引到自己知道的内容上去，并滔滔不绝。

两个月的时间。关于他的工作，仅仅听他打过三个电话，类似这样：“领导，我是XXX，跟您汇报一下这个周的工作，我们这个周接了3个反馈单。做了一轮8个系统的代码走查，做了8个系统的单元測试报告收集。做了5份SIT測试进度报告。另外每天统计測试案例编写情况。

”其它时间，10次中有8、9次看到都是在抠手机。当然，抠手机也可能是在工作哈，大家都懂的。

进入项目组之后。派到脑袋上的第一件事是參加測试计划评审会议，事前没拿到什么资料，到了会议室一看。这不就是网上的模板吗？这个还须要评审吗？只是看到大家都煞有介事讨论的挺欢，认为认认人也不错，于是评审就在认人中过去了。

认完人之后干什么呢？看看这个。抠手机，再看看那个，还是抠手机。要不我也抠手机？（忘了说了，这里没有外网，内网仅仅能訪问配置库。没有邮件系统，通讯基本靠吼。联络基本靠腿，所以才仅仅能抠手机。

）

抠着抠着，领导的领导的领导，总之不知道是哪个领导说。要做代码走查。怎么做呢？客户与开发经理沟通，PMO与开发经理沟通，各方的沟通结果是，客户提供工具，查代码的规范性，这个工具的运行结果，就是代码走查报告了，那PMO做什么呢？有能猜到的吗？反正我是猜不到。PMO负责数数，数每次运行结果中有多少行有问题，每半个月催着各系统负责人出一次报告。统计当中的问题行数，这就是代码走查工作了。

代码走查工作提出来后没多久。客户某领导发现SIT測试的压力太大，而要缓解压力，最好的办法就是把单元測试做好。于是我们又有了新工作——单元測试。

单元測试怎么做呢？嗯，在项目组转了一圈。没人愿意做这事。那就仅仅能当成任务派下去了，而且下达指标，測试用例数不能比客户方低（客户方有同一内容的单元測试），于是PMO就负责传达单元測试要求、收集单元測试报告、催着大家做单元測试，单元測试报告收上来。并达到要求之后，单元測试也就结束了。

接着上面的SIT測试说，先是測试案例编写，这段时间。项目组拼命写。PMO人员就拼命数。每天统计当天每人写了多少案例，每一个系统有多少个案例，这事说起来简单。真做起来的时候就发现对这个加上客户方至少5方合作的项目来说，真不是件简单的事。提交上来的内容有总的、有当天的、还有拿着别人的东西当成自己的提交的，还有总的和当天的掺着提交的。总之五花八门什么样的都有，要一个个的分出来，数对了。

測试案例统计完了之后，就開始统计測试案例測试情况了。測了多少、通过了多少、有多少个bug，一天天的统计。问測试经理为什么不搭建TD或者别的系统时，答曰：太费事！

于是就一直这么数着。

除了測试之外，另一件事就是需求变更，越是到了測试阶段，越是有多多的变更。PMO的作用就是各方的接口，客户把需求提到PMO，PMO找项目组相关负责人确认是否变更，不能变更的反馈给客户，变更的盯着项目组的一步步变更别出错。

数測试相关的数，事实上说究竟也没多少工作量，一个人足够了，而需求变更的管理，一个人也足够了。那PMO剩下的人干什么呢？有了。SIT測试不是人员紧张时间紧张压力大吗？都去帮忙啊！

于是我
2
个月的项目
PMO
经历这么结束。