新书问答 ：《看板成熟度模型》

\

本文要点

\\

• 看板成熟度模型（Kanban Maturity Model，简称KMM）是基于十多年来，由看板从小公司到大公司收集到的经验。它旨在帮助消除看板实施中的两种失败模式：因过度而导致失败的启动，以及错误的高峰平台导致未能实现完全的收益。\\t
• 它利用7个组织成熟度等级将132种具体的看板实践和20种文化价值观映射到可观察的业务成果上。\\t
• KMM有助于定义一个切实可行的路线图，以提高业务敏捷性和适用性。\\t
• 第6级是关于企业文化和企业的积极和一致的重新定义。它需要第6级领导力才能成功。\\t
• KMM提供了一套完整的看板设计模式，这些模式可以满足与可视化工作项目、不同类型和复杂性、不同的规模、业务、技术的工作流程以及交付风险、服务类别、共享资源等相关的各种需求。\

\\

由David Anderson和Teodora Bozheva撰写的《看板成熟度模型：不断演变的符合目标的组织》一书提出了一个七层模型，组织可以用来评估其成熟度，并定义了一个路线图，通过看板实践和价值来提高其业务敏捷性。它提供了一套完整的示例看板板卡，以响应与可视化工作项目、不同类型和复杂性的工作流程、风险、服务类别、共享资源等有关的各种需求。它还详细定义了适用于实现每个成熟度等级好处的看板实践和指标。

\\

此外，定义的成熟度等级被映射到其他模型和方法，如CMMI、精益/TPS、真实世界风险模型（Real World Risk model）和任务命令（Mission Command）。它们共同记录了一套知识体系，教练和组织可以利用这些知识来发展可持续的变革，围绕共同的目标创建统一和协调一致，提供符合目标的产品和服务，并改善业务成果。

\\

InfoQ的读者可以从这里下载《看板成熟度模型》中的“了解成熟度等级”这一章。

\\

InfoQ采访了Anderson和Bozheva，讨论了看板成熟度模型的用途和结构，他们期望世界范围内的组织能够在哪个等级上，如何将能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，简称CMMI）与KMM结合起来，以及组织如何用这个模型来评估他们的成熟度等问题。

\\

InfoQ：请问，是什么让您决定写这本书的？

\\

\

David Anderson：10多年来，我们一直在研究看板实施，从小型的创业公司研究到像华为和爱立信这样有成千上万的人使用这种方法的大型工业公司。每个看板培训师都必须提供一个案例研究作为他们认证的一部分，以教授我们的课程。每个看板教练都必须在收到证书前提交一篇描述他们工作的书面文章。我们已经积累了10年的会议视频和演示，其中很多都是案例研究。我们已经受托撰写和出版了大约十几本书。从所有这些事证中，我们已经了解到在看板实施中有两种主要的失败模式:因过度延伸导致倡议流产，“看板对我们不起作用”；以及假性顶点停滞，“我们已经完成看板了，它对我们有点帮助，接下来我们该做什么呢?”这两种失败都是因为不恰当的指导或建议的问题：根据组织成熟度等级选择了不恰当的具体看板实践。看板成熟度模型旨在帮助解决这两个问题。它将适当的实践映射到可观察的组织行为和业务结果上。《看板成熟度模型》这本书应该会大大提高看板的成功率!

\\

书似乎是将信息传达给预期用户的最好方式：人们使用看板来为组织改进计划提供建议。 专业人士喜欢在办公室的书架上放一本书; 他们喜欢把它带到会议上，并把它作为参考，向他们要提供建议的人展示部分内容。 在线参考内容可能很容易搜索到，但是一本书具有物理存在，而这通常是咨询顾问、变革代理人、教练和那些希望领导变革的人所需要的。

\

\\

\

Teodora Bozheva：从1998年到1999年，我是Nemetschek AG的项目经理，也是我第一次参与改进公司软件开发和管理实践的计划。我们做的工作对我的工作非常有用。然而，18个月后，该计划被取消，因为它未能展示预期的业务成果。我从这次经历中得到的教训是，除了对员工有帮助之外，组织的改进也必须有助于获得更好的业务结果。

\\

在那之后的几年里，我使用了当时的新敏捷方法，特别是极限编程（eXtreme Programming）、精益软件开发(Mary Poppendieck写的书)和Scrum。之后，我进入CMMI，开始指导组织建立良好的工作实践。我意识到，任何方法的成功采用都需要一个适当的环境、一个价值观、习惯和领导力的集合体。

\\

一段时间内，使用一种或另一种工作方法是个选择问题，这主要由组织的生存环境决定的。现在，开发业务敏捷性是任何公司都需要的。看板方法通过它的六种一般实践促进了这一点。

\\

为寻求发展方向的团队和组织提供有用指导的机会激励了我去研究看板成熟度模型。

\

\\

InfoQ：这本书是写给什么样的人看的？

\\

\

Bozheva： 这本书对看板教练和从业人员、敏捷教练、组织变革代理人、项目和服务管理以及高级管理人员最有用。他们将在实务指引中找到适合他们具体情况的适当行动，以取得下列结果:

\\

• 提高团队的透明度和协作能力\\t
• 减少人员过重的负担，并平衡团队内部和团队之间的工作量\\t
• 提供符合并超越客户期望的产品和服务\\t
• 引入服务导向管理工作，并用它来改善相互依赖的团队和共享资源的协调\\t
• 有效的风险管理\\t
• 动态环境下的业务敏捷性\\t
• 了解实现成功组织转型的文化价值观\

\\

\

Anderson：本书面向希望提高业务敏捷性并可能追求企业级敏捷计划的人。 具体而言，本书针对的是希望提高业务敏捷性的教练、顾问、变革推动者和领导者，他们已经认识到使用看板并采取渐进的演化路径是他们首选的方法。 对于敏捷方法和追求业务敏捷性领域的创新者来说，他们会对本书很感兴趣。

\

\\

InfoQ：请问，什么是看板成熟度模型？

\\

\

Anderson：看板成熟度模型首先研究了看板板卡的设计和实施的不同模式以及创建它们的企业知识。 我们不仅看到了反复出现的设计模式，还认识到与业务性质及其组织成熟度之间存在相关性。

\\

KMM为组织成熟度提供了一个模型，并将典型的看板实践和板卡设计与这些等级相对应。这对于指导看板计划和帮助企业提高敏捷性的教练和顾问来说，是一个非常强大的工具。现在可以正确地将给定实践或看板板卡设计的挑战与组织的当前能力和成熟度相匹配。

\

\\

\

Bozheva：最终，看板成熟度模型是一个辅导工具。 它汇集了许多洞察力和实践，是将许多在过去十年中使用看板的公司的学习和验总结归纳为更好的能力。该模型中具体实践的映射旨在帮助教练与他们所建议的客户取得更好的结果。

\

\\

InfoQ：请问，KMM是如何构建的？

\\

\

Anderson：KMM基于一个组合成熟度模型，该模型受能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，简称CMMI）和Jerry Weinberg于1997年出版的《软件质量管理（Software Quality Management）第1卷》中的成熟度模型的启发并整合而成。最终整合为从0级到6级的7个等级。第1级到第5级旨在直接映射到CMMI等级，但命名方式略有变化，以使其更为清晰明确，并直接映射到所定义的和可观察的业务成果，这些是CMMI从未明确过的。KMM的独特卖点和关键区别在于，该模型映射了越来越高的业务绩效水平。然后，我们将观察到的看板实施和模式与那些可观察到的业务成果相关联。

\\

例如，如果一个企业稳定地提供优质和可预测的服务，并且其客户感到满意，那么对于第3级成熟度而言，这已足够好。如果满意度等级是不连续的，因为服务水平各不相同，并且不总是满足期望，那么它最多只能达到第2级成熟度。如果企业始终如一地让客户满意，并产生一致的经济成果，换句话说，它是内外可预测的，那么这就使得他们的成熟度达到了第4级。如果他们始终如一地让客户满意，同时产生不断提高的经济效益，例如，更高的利润率，那么他们的成熟度达到了第5级。

\\

针对这个组织成熟度模型，我们映射了看板的6个一般实践：可视化、限制WIP、管理流程、明确政策、实现反馈环、改进协作、实验演变。这为我们提供了一个二维矩阵。在矩阵的每个网格位置上，我们记录了观察到的具体实践，如看板板卡设计、票务设计、WIP限制的使用、通过会议产生反馈、通过可视化或其他手段明确数量和策略类型等等。

\\

KMM是描述性的。它描述了在组织成熟度级别上观察到的看板实践和模式。这是不规范的。它没有说：“实施以下一系列的实践，那么就保证某个具体的成果。”相反，它说：“如果你渴望达到一定水平的业务能力和组织成熟度，那么这里有我们在类似业务中观察到的做法，无论它们对你是否有意义，都是您的选择。”

\\

许多具体的看板实践排除了我们在较低成熟度水平看到的其他方法。例如，系统功能审查成长为服务交付审查。它们并不是两个独立的实践，它们在不同的保真度水平上是同一种实践，其中一个产出更成熟的成果，就是以客户为中心。另一个例子可能是改进意见箱和正式的改进计划程序，成长为自发的自组织改进，在其他文献中称为“自发质量圈（spontaneous quality circles）”或“改善（kaizen）事件”。如果您有这样的自我组织改进的水平，您就不再需要意见箱了:它已经被拿掉了。

\\

超过一百三十种具体的看板实践已经被映射到模型中。其中的每一个都已在现实生活中观察到了。

\

\\

\

Bozheva：我想补充一下David的回答，KMM与其他成熟度模型的一个关键区别是，它引入了从ML1开始的每个成熟度等级的转换等级（Transition levels）。这些切片的实践证明引入上一个成熟度等级相对容易，很少或根本没有抵制采用。不过，在核心实践落实到位之前，下一个成熟度等级的好处不会实现。

\

\\

\

Anderson:引入转换和核心实践是KMM提供的第二个独特的卖点和创新。转型实践来自于观察组织，例如，显示成熟度级别为第2级，但是也使用了在第2级不需要，而要达到第3级所需要的实践。如果您将这些实践移走，组织将保持在第2级。然而，我们在第二级组织中观察他们，在一些较长时间的观察和记录的案例研究中，他们使更深入的了解和进一步的改变变成动力。因此，它们是演化的步骤，协助从一个等级转到另一个等级。KMM提供了一个映射和路径，我们相信，实用的、可操作的指导将使教练能够更成功地推动大规模业务敏捷。

\

\\

\

Bozheva：此外，KMM的架构是可扩展的。扩展将被称为KMMX（Kanban Maturity Model Extension，看板成熟度模型扩展）。我们计划在今年晚些时候推出其中的两个：企业服务规划（Enterprise Service Planning）包含很多更深入的成熟度等级实践，包括适合用途框架（Fit for Purpose Framework）以及领导实践（Leadership Practices），其注重于实现七个等级中的每一个所需的价值观和领导行动。通过使KMM成为一个开放和可扩展的平台，并鼓励社区在测试期间和之后进行合作，我们希望并期望出现其他扩展，例如精益创业扩展（Lean Startup extension）或要完成的工作扩展（a Jobs to be Done）应该会很有趣。

\

\\

InfoQ：您期望全球各个组织应该在哪个KMM等级上？

\\

\

Bozheva：我知道的大多数组织，在有意识地开始改进之旅的那一刻，都渴望达到第2级成熟度。因此，我们推测，当他们开始时，他们的等级低于第2级。 一旦他们看到看板会提供给他们的流量和有价值结果的好处时，他们就会渴望达到第3级成熟度。

\

\\

\

Anderson：从我们的案例研究文献、我们在全球的课程和会议上的参与者、对我们客户的观察以及看板软件供应商的报告中可以看出，市场中的绝大多数处于第2级甚至更低等级。 我们希望KMM能够使其中的许多组织达到第3级成熟度。第3级成熟度意味着他们大多数时候能让其客户满意，而这样做是例行公事。他们无需个人或经理人的努力就可以实现这一目标。 他们的表现应该具有稳健性：英雄主义是脆弱的，不可持续的。如果通过KMM，我们使大量企业达到第3级成熟度，那么我们将为我们在KMM上的工作提供出色的服务。

\

\\

InfoQ：您知道有没有成熟度为第6级的组织？是什么让他们如此醒目？

\\

\

Anderson：首先，我们认为第6级成熟度不可持续。 我们认为，公司在一段时间内达到第6级，通常是在他们处于转型的压力下时，或者在单个领导者任职期间。我们认为，要达到第6级成熟度，您就需要第6级领导力，但是这难以维持。我已经做了一个主旨演讲，阐述了如何才能达到这一等级的领导力。

\\

在我们自己的看板世界中，很少有达到第6级成熟度的企业，它们往往是非常小的公司。从我们的案例研究来看，最明显的是来自维也纳的Tupalo。Tupalo与Yelp、CitySearch及FourSquare处于同一领域。 他们是欧洲对Yelp的回应。 最终，他们被FourSquare挤出企业对消费者的领域，反过来，那些有更好资金来源的企业现在正受到谷歌地图（Google Maps）、TripAdvisor等企业的侵袭。当我们在研究Tupalo的案例时，它已经是一个达到第5级成熟度的看板采用者，直到他们显现出第6级的成熟度，他们站在企业对企业的角度重塑自身，当资本充足的美国竞争者到来打乱它们已经建立的欧洲企业对消费者的应用时，从严重打击中反弹出了巨大的韧性。

\\

在更广泛的商业世界，我们看到很多达到第6级成熟度公司的例子。我个人喜欢这几个：

\\

• John Menzies PLC，曾是一家机场行李处理公司，现在通过重塑，成为通用航空服务公司的新闻代理。\\t
• IBM，在其历史上，在像Lou Gerstner或Thomas Watson Jr.伟大领导人的任职期间，进行了3次业务转型。\\t
• Richard Branson的维珍集团，这是我特别喜欢的。维珍集团有着不可思议的多样性，其业务类型保持不变的时间很短暂的，他们的核心理念是享受乐趣、不古板，并在他们所做的每一件事上提供卓越的客户服务。Richard Branson是为数不多的第6级领导人之一。\\t
• UPS已经多次改变了其业务类型，从简单的包裹快递服务到最新的物流服务业务。\

\\

\

Bozheva：第6级要求企业能够重塑自我：能够质疑我们做事的方式、我们做什么、为什么做，以及我们是谁。我知道一些组织开展了和他们现有业务并行的新业务。尽管这自然需要定义新身份、新策略、市场部门、产品和服务，但这并不等同于KMM第6级成熟度，因为他们缺乏前一个看板成熟度等级的知识和经验。这更像是经营两家企业的案例，每个企业都有自己的成熟度等级。我认为，KMM的第6级提供的是一种整合，有创造长寿企业的愿望，有与生俱来的基因重塑自身，包括技术创新和外部市场、政治和经济条件的改变。

\

\\

InfoQ：我们如何能把能力成熟度模型集成（CMMI）和KMM整合在一起？这么做会带来什么好处？

\\

\

Bozheva：CMMI研究所刚刚发布了CMMI 2.0。CMMI 2.0的目标之一是将敏捷方法集成到产品开发和管理中。KMM为使用CMMI的组织带来以下好处:

\\

• 提高透明度、协作、团队合作并减轻个人负担\\t
• 更深入地了解流程及其实际发生的过程。定义和整合流程，以创建快速、平稳和有效的有价值的结果流，平稳和高效的流程。它们被用来发展成果。\\t
• 交付产品和服务的可预测性更高，因为使用的预测方法考虑了正在进行中的工作、看板系统的吞吐量、每个工作类型交付时间的分布以及实际的工作队列。\\t
• 基于来自看板系统的反馈和绩效指标进行流程改进，通过该系统开发和交付产品和服务。\\t
• 了解正在进行的工作过多、压力和个人负担过重会对预期结果产生负面影响。\

KMM和CMMI的整合首先需要有看板方法的知识。

\\

一旦知识在实践中证明有效， 那么我们就能从看板系统数据中得到cmmi过程中所需要的很大一部分的信息了，例如：

\\

• 时间估算是基于每种工作类型的交付时间的历史数据\\t
• 对于稳定的看板系统，Little的定律可用于估计交付项目或服务所需的资源。\\t
• 看板板卡提供了项目状态的实时信息以及阻碍其顺利开展的问题。此外，它们还是与利益相关者的沟通手段。\\t
• 看板系统的数据，如交付时间、吞吐量、阻塞时间、返工率，都可以用来定义过程性能目标。\\t
• 风险管理利用了工作阻塞原因的研究。\\t
• 服务类别是基于他们对与其相关的商业风险的研究的理解，特别是延迟成本。\

\\

\

Anderson：我们为具体映射到CMMI提供了指导，并且我们使这些模型易于在相同的等级上保持兼容。 自2010年以来，有证据表明，使用看板可以使组织更快地实现CMMI评估，这远远快于传统上的认知。Hillel Glazer已经评估了在仅仅12周内就开始进行第2级评估的组织，而在用了看板仅仅9个月的时间内，就有几份达到第2到3级成熟度的报告。与一般的指导相比，这样的转型需要2到5年的时间。Asynchrony的经验就是这些成就的一个例子。

\\

同时，我认为，KMM会带来实实在在的商业利益。 CMMI倡议往往难以展现真正的商业利益。 KMM和看板的采用将有助于CMMI专业人员取得更大的成功。

\

\\

InfoQ：组织如何用改模型评估其成熟度？

\\

\

Anderson：我们正在引入评估方法和计划。官方测试期将在9月份的精益看板印度会议之后开始。就目前而言，我们正在试行这项计划，并在西班牙境外精心挑选了一些企业，其中包括欧洲最大的银行之一。

\

\\

\

Bozheva：KMM可以看作是，在组织中评估看板应用深度的手段。毫无疑问，人们将使用具体的实践图来评估自己的看板实施深度，并检查差距。但是，官方KMM评估计划将会更进一步。

\\

对组织成熟度的评估必须考虑到文化价值的采用程度，以及采用看板实践后业务成果的改善。 目前的KMM测试版有助于对看板深度进行自我评估。目前，这将取决于组织的文化价值和业务成果评估。今年晚些时候，具有特定额外培训的看板教练专业人员（Kanban Coaching Professionals，简称KCPs）将获得KMM首席评估师（Lead Appraiser）执照。 他们将能够使用我们仍在开发的工具进行全面评估，以根据成熟度模型的期望评估文化和领导力。

\

\\

\

Anderson：重要的是，了解KMM的评估总是首先来自可观察的业务成果；映射实践和观察实践实施中的差距是次要问题。实践图是一种提供指导和建议，以提高预期业务成果可能性的工具。KMM还映射了看板方法背后的价值体系。正如Teodora所提到的，会有一个看板成熟度模型扩展（Kanban Maturity Model Extension，简称KMMX）供教练使用，以识别企业可能缺失的文化方面。这将使领导力培训能够落实必要的社会条件，以实现预期的结果。最终，这是对领导力的严峻考验：他们追求的目标是否仅仅停留在口头上，还是真心实意的？ 他们是否准备好让领导力和文化变革带来积极的改变？ Lou Gerstner在谈到他作为一家大型上市公司董事长的职位时说，“文化就是游戏！”他明白，他的角色，他的“第六级领导力”角色，是要创造适合的文化，使其他事情都能够发生。

\

\\

作者简介

\\

David Anderson: 他是在使用看板系统改善专业服务和创意知识型员工业务的服务交付方面的先锋人物。他是为改进服务交付的看板方法和企业服务计划的创始人。他是战略、市场研究、市场营销和组织测量方面符合目标框架的共同创始人。他是管理培训师和顾问。他是受欢迎的会议发言人和演讲者。 他是《Fit for Purpose – How modern business find, satisfy \u0026amp; keep customers》、《Lesson in Agile Management》、《Kanban – Successful Evolutionary Change for your Technology Business》及《Agile Management for Software Engineering》这些书的作者。

\\

Teodora Bozheva 是精益看板（Lean Kanban）培训师和教练，帮助组织为其独一无二的环境构建合适的工作管理解决方案，以让他们更快地交付更好的产品和服务、提高他们的效率和适应持续改进的文化。她领导着位于西班牙Bilbao的Berriprocess。Bozheva在她的博客发布她的见解，主要用的是西班牙语。您可以关注她的推特@tbozheva。

\\

阅读英文原文：Q\u0026amp;A on the Book Kanban Maturity Model: Evolving Fit-for-Purpose Organizations

\\

感谢冬雨对本文的审校。